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Digititis - Existe uma cura?

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February 22, 2018
Tony Moroney and Richard Fogarty
BRG

No mundo inteiro, as empresas de serviços financeiros foram afetadas por uma versão bastante desagradável de "digititis" - isto é, uma compulsão para investir em iniciativas digitais na ausência de clareza estratégica em relação a um modelo de negócios futuro.

Os sintomas iniciais tipicamente incluem: 

  • Falta de “sentimento de dono” tanto do Conselho quanto dos executivos
  • Ausência de clareza sobre o que o sucesso no futuro possa parecer
  • Aplicação de um verniz digital em uma organização analógica
  • Uma obsessão com iniciativas digitais autônomas e projetos contaminados
  • O desejo de não ser um disruptor nem (espera-se) interrompido
  • Um compromisso existencial com status quo

Se não for tratada, digititis pode ter consequências de longo prazo, e, em alguns casos, fatais para a empresa, incluindo: 

  • Clientes importantes levando seus negócios para outro lugar
  • Funcionários desiludidos mudando para empresas com foco em serviços no cliente
  • Retornos baixos sobre os investimentos digitais
  • Franquias comerciais falhando

Isso pode parecer estranho em um mundo onde o aumento exponencial de empresas como Airbnb, Spotify, Netflix, Uber e Alibaba, para citar algumas, demonstrou que, quando executado corretamente, tecnologias digitais redefinem modelos de negócios e, de fato, indústrias inteiras. 

Criticamente, as novas empresas construíram seus modelos de negócios a partir de uma perspectiva de “consumidor-in”. No processo, eles estão educando os consumidores a exigir uma experiência mais conectada e personalizada em todos os setores e, de fato, de todos os negócios – incluindo os serviços financeiros. 

Então, por que as empresas de serviços financeiros continuam a ser atingidas por digititis? 

Na nossa experiência, pela ausência de uma articulação clara, liderada pelo CEO e digitalmente habilitada, muitas empresas não conseguem transformar, ser disruptiva e/ou se proteger contra disrupções. 

Frequentemente, há uma falta de compreensão sobre o que significa ser uma empresa digital. Em vez disso, as empresas e seus conselhos se tornam confortáveis pelo fato de que o digital foi delegado a um executivo ou até mesmo a um departamento, e ingenuamente assumem que uma série de iniciativas digitais levarão ao pote de ouro no fim do arco-íris. 

Infelizmente, o resultado é muitas vezes uma série de (pequenas) iniciativas digitais que não estão integradas, agregadas nem entregam algo relevante para uma estratégia de transformação digital. 

Nós já vimos processos existentes que não eram adequados, sendo simplesmente digitalizados. Também vimos tentativas de implantação de soluções e aplicativos móveis que não eram suportados pelo núcleo operacional da empresa. A lista é extensa. 

A questão fundamental é uma falha em reconhecer que digitalização não é o mesmo que a transformação digital; enquanto a digitalização é uma parte necessária da transformação digital, não é suficiente em si mesmo transformar uma empresa, enraizada em uma história analógica, em uma empresa digital. 

As empresas precisam ir além de pensar que o digital é um canal ou que elas precisam de uma estratégia digital. 

Para ter sucesso, empresas devem se concentrar em como sua estratégia será habilitada digitalmente para criar um valor atraente para seus stakeholders. Isso requer absoluta clareza sobre o futuro modelo de negócios e plano de ação, e fundamentalmente, ser disseminado em toda a organização. 

Também exige que os termos de como as empresas são organizadas sejam repensadas. Se as empresas não estiverem organizadas em torno dos clientes e suas necessidades, provavelmente não obterão sucesso. Não obstante, as empresas frequentemente continuam sendo hierárquicas, organizadas em torno de produtos e, em muitos casos, processos que não agregam valor a seus clientes. 

Além disso, enquanto muitas empresas reconhecem que seus clientes são digitalmente avançados, mais conectados e menos tolerantes a atrasos e burocracia, poucas empresas adotam uma abordagem holística para a transformação digital. 

Este desafio é exacerbado em empresas líderes. Afinal, elas foram bem-sucedidos e continuam a apresentar bons resultados. Muitos acreditam que, dado o seu acesso a capital, grande base de clientes e marca forte, as mudanças incrementais certamente verão a ameaça de novidades digitais, mesmo não estando no segmento de serviços financeiros. 

Discussões semelhantes, sem dúvida, ocorreram nas salas de reuniões de Blockbuster, Kodak e Borders. Provavelmente, no entanto, serviços financeiros é uma das indústrias mais digitalizáveis de todas! 

Abordando a causa da digititis – não apenas os sintomas e prescrição 

Uma transformação digital de sucesso demanda: 

  1. Uma Estratégia habilitada para digital: criando uma visão compartilhada e um roteiro para um modelo de negócios alinhado com o futuro
  2. Campeões digitais: habilitando a liderança de gerenciamento executivo holístico para criar energia e impulsionar realizações e melhorias
  3. Alinhamento digital: abordando pessoas, processos e tecnologias, incluindo estrutura, recursos e recompensas para incorporar uma cultura habilitada digitalmente

O júri quer saber se as empresas de serviços financeiros realmente possuem os meios para se transformar e se tornar empresas digitais. No entanto, cabe aos conselhos e aos executivos seniores adotar corretamente a transformação digital. 

Afinal, o conselho é responsável por definir a estratégia das empresas, determinando seu apetite de risco e garantindo que a gerência executiva esteja alinhada e com recursos para cumprir a estratégia da empresa e as necessidades de seus stakeholders. 

As visões e opiniões expressas neste artigo são unicamente dos autores e não refletem necessariamente as opiniões, posições ou políticas do Berkeley Research Group, LLC ou de seus outros funcionários e afiliados.

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