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Digititis - ¿Hay una cura?

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February 22, 2018
Tony Moroney and Richard Fogarty
BRG

Alrededor del mundo, las empresas de servicios financieros han sido afectadas por una versión bastante desagradable de "digititis", es decir, una compulsión por invertir en iniciativas digitales en ausencia de claridad estratégica respecto a un futuro modelo de negocio.

Los primeros síntomas típicamente incluyen:

  • Falta de participación y apropiación del consejo directivo y los niveles ejecutivos
  • Ausencia de claridad sobre cómo se verá el éxito en el futuro
  • La aplicación de una chapa digital a una organización primordialmente analógica
  • Una obsesión con las iniciativas digitales independientes y los proyectos en silos
  • El deseo de no generar disrupción ni (con suerte) ser objeto de disrupción
  • Un compromiso subyacente con el status quo 

La digititis no tratada puede tener consecuencias a largo plazo que en algunos casos pueden resultar fatales para una empresa. Estas incluyen:

  • Clientes valiosos se llevan su negocio a otro lado
  • Empleados desilusionados se mudan a empresas más centradas en el cliente
  • Retornos subóptimos de las inversiones digitales
  • Las franquicias comerciales existentes finalmente fallan

Esto puede parecer extraño en un mundo donde el crecimiento exponencial de compañías como Airbnb, Spotify, Netflix, Uber y Alibaba, por nombrar algunas, ha demostrado que, cuando se ejecutan correctamente, los modelos digitales redefinen los negocios y, de hecho, industrias enteras.

Críticamente, estas nuevas compañías han construido sus modelos de negocios a partir de una perspectiva “desde los clientes". En el proceso, están educando a los consumidores para exigir una experiencia más conectada y personalizada de cada sector y, en efecto, de todas las empresas – incluyendo de los servicios financieros.

Entonces, ¿por qué las empresas de servicios financieros continúan siendo afectadas por digititis?

En nuestra experiencia, ante la ausencia de una estrategia claramente articulada, liderada por el CEO y habilitada digitalmente, muchas empresas no logran transformar, generar disrupción y/o protegerse de ella. 

A menudo, hay una falta de entendimiento sobre lo que significa ser una empresa digital. Por el contrario, las empresas y sus consejos directivos se conforman con el hecho de que lo digital se delegue a un ejecutivo o incluso a un departamento. Ingenuamente suponen que una serie de iniciativas digitales pueden conducir a la proverbial "olla de oro al final del arco iris". 

Tristemente, con frecuencia el resultado es una serie de (pequeñas) iniciativas de cambio habilitadas digitalmente que no están integradas, unidas ni aportando a una estrategia global de transformación digital. 

Hemos observado procesos existentes que no se ajustaban al propósito requerido, siendo simplemente digitalizados. También hemos visto intentos de implementar soluciones móviles y aplicaciones frontales que no son compatibles con el núcleo operativo. La lista de ejemplos continúa. 

El problema fundamental es la falla por reconocer que la digitalización no es lo mismo que la transformación digital. Mientras la digitalización es una parte requerida de la transformación digital, no es suficiente por sí solo el transformar una empresa, enraizada en una historia analógica, en una empresa digital. 

Las empresas deben ir más allá de pensar que lo digital es un canal o que necesitan una estrategia digital. 

Para tener éxito, las empresas deben enfocarse en cómo su estrategia será habilitada digitalmente para crear valor para sus grupos de interés. Esto requiere de claridad absoluta sobre su futuro modelo de negocio, el mapeo de la ruta a este y, principalmente, que toda la organización se invierta en ello. 

También se requiere un replanteamiento en términos de cómo se organizan las empresas. Si no están organizadas en torno a los clientes y sus necesidades, es probable que no tengan éxito. A pesar de esto, frecuentemente las empresas siguen siendo jerárquicas, organizadas en torno a productos y, en muchos casos, alrededor de procesos que no agregan valor a sus clientes. 

Asimismo, aunque la mayoría de las empresas reconocen que sus clientes poseen más conocimiento digital, que están más conectados y que son menos tolerantes a las demoras y la burocracia, pocas firmas están adoptando un enfoque holístico para la transformación digital. 

Este desafío se exacerba en las empresas ya establecidas. Después de todo, estas ya han tenido éxito y continúan generando buenas ganancias. Muchos creen que, dado su acceso al capital, a una gran base de clientes y a una marca sólida, el cambio progresivo seguramente eliminará la amenaza de las nuevas empresas digitales, muchas de las cuales ni siquiera provienen de un legado de servicios financieros. 

Sin duda, discusiones similares tuvieron lugar en las salas de juntas de Blockbuster, Kodak y Borders. Sin embargo, argumentativamente, ¡los servicios financieros son una de las industrias más digitalizables de todas! 

Abordando la causa de la digititis – no solo los síntomas y la prescripción 

La transformación digital exitosa necesita: 

  1. Una estrategia habilitada digitalmente: crear una visión compartida y mapear una ruta para crear un modelo de negocios integral protegido en el futuro
  2. Campeones digitales: permitir que el liderazgo holístico de la administración ejecutiva genere ímpetu e impulso hacia la realización de beneficios
  3. Alineación digital: dirigir a las personas, los procesos y las tecnologías (incluida la estructura), las capacidades y las recompensas para integrar una cultura habilitada digitalmente.

Aún se espera el veredicto sobre si las empresas de servicios financieros existentes realmente tienen los recursos para transformarse y convertirse en empresas digitales. No obstante, le incumbe a los consejos directivos y a los altos ejecutivos involucrarse adecuadamente en la transformación digital. 

Después de todo, el consejo es responsable de establecer la estrategia de la empresa, determinar su apetito de riesgo y garantizar que la administración ejecutiva esté alineada y que cuente con los recursos necesarios para cumplir con la estrategia de la empresa y las necesidades de sus diversos grupos de interés. 

Los puntos de vista y las opiniones expresadas en este artículo pertenecen a los autores y no necesariamente reflejan las opiniones, la posición o la política de Berkeley Research Group, LLC o sus otros empleados y afiliados.

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